Wie man strukturelle Hindernisse für die digitale Transformation überwindet

Cartoon, der veranschaulicht, wie jemand aufgrund digitaler Barrieren nicht über digitale Transformation präsentieren kann.
Cartoon-Gutschrift: Tom Fishburne

Der Cartoonist Tom Fishburne fängt die Schmerzen der digitalen Transformation auf eine viszerale Weise ein - und davon gibt es viele.

Für viele von uns ist diese Karikatur nicht weit von der Wahrheit entfernt. Als Einzelpersonen sind wir bestrebt, moderne, digitale Praktiken zu übernehmen, um unser Leben und das Leben unserer Kunden zu verbessern. Aber die veralteten Prozesse, Regeln, Technologien usw. unserer Organisationen geben uns das Gefühl, dass wir versuchen, im Wasser zu laufen. Oder im Schlamm.

Ein aktueller Artikel von eMarketer weist auf starre interne Strukturen als ein weiteres Hindernis für die digitale Transformation vieler Unternehmen hin. Der Artikel zitiert Untersuchungen der Harvard Business Review und des Forschungsunternehmens IDG, wonach die organisatorische Ausrichtung die größte Herausforderung für Marken darstellt, die ihre digitalen Ziele erreichen wollen.

Untersuchungen von TEKsystems stimmen dem zu. Nämlich, "...dass es eine Menge Reibung zwischen Technologie- und Geschäftsabteilungen gibt."

Nun, ja, das könnte ein Problem sein.

Wie Deloitte in " The digitally-fit organization" darlegt, "...ist die Definition von Erfolg nicht mehr in erster Linie mit Effizienz, sondern mit geschäftlicher Agilität verbunden. Organisationen müssen in der Lage sein, Chancen in einem sich schnell verändernden Geschäftsumfeld zu ergreifen, gleichzeitig auf die Bedürfnisse ihrer technologiegestützten Kunden zu reagieren und schnell zu handeln, um die digitale Strategie erfolgreich umzusetzen."

Starre Strukturen sind per Definition unnachgiebig, starr, unflexibel - dasGegenteil von agil. Kein Wunder, dass wir Erfolgsgeschichten von Marken wie Zappos und Valve hören, die interne Hierarchien abschaffen.

Unternehmen, die diese Silos einreißen und diese abteilungsübergreifenden Reibungen reduzieren wollen, um die Agilität des Unternehmens zu verbessern, sollten sich an ihre CMOs wenden, um den Weg zu weisen.

Definition der "Digitalen Transformation"

Aber lassen Sie uns einen Moment zurückgehen. Der Begriff "digitale Transformation" bedeutet für viele Menschen viele Dinge.

Wir stimmen mit dem Marketingstrategen Scott Rhodes überein, dass "digitale Transformation" einfach als organisatorischer Wandel definiert werden kann. Richtig gemacht, beinhaltet sie eine "methodische Evolution Ihrer Vision, Strategie, Technologie, Abläufe und Fähigkeiten - alles mit dem Ziel, ein außergewöhnliches Erlebnis zu bieten, das die unerfüllten Bedürfnisse der Kunden antizipiert."

Falsch gemacht? Dann haben wir es mit Situationen wie dieser zu tun:

Cartoon-Gutschrift: Tom Fishburne

Obwohl eindeutig fiktiv, trifft Fishburne erneut den Kern dessen, wie es sich anfühlen kann, sich durch eine fehlgeleitete digitale Transformation zu quälen - und warum viele Marken scheitern, bevor sie überhaupt angefangen haben.

Verwandeln Sie die Plackerei in Erfolg

Die Lösung besteht darin, mit einer Einschätzung zu beginnen, wo Sie heute stehen und wo Ihr Unternehmen hin will. Legen Sie eine gemeinsame Vision fest, bringen Sie dann die Menschen zusammen und befähigen Sie sie, Entscheidungen zu treffen.

Ein typisches Beispiel: Zappos' hat das eingeführt, was sie "Holacracy" nennen, die Abschaffung der Hierarchie zugunsten von mehr selbstgesteuertem Arbeiten. Der Leiter der Implementierung , John Bunch, beschrieb das Szenario wie folgt:

"Ich schätze, was wir versuchen, ist, unser Unternehmen mehr so zu strukturieren, wie Städte strukturiert sind. Untersuchungen zeigen, dass jedes Mal, wenn sich die Größe einer Stadt verdoppelt, die Produktivität pro Einwohner um 15 % steigt. Aber wenn sich die Größe von Unternehmen verdoppelt, passiert genau das Gegenteil: Die Produktivität pro Mitarbeiter sinkt. Wir glauben, das liegt unter anderem daran, dass man in Städten selbstorganisiert und selbstgesteuert ist. Und man hat ein gewisses Maß an Freiheit und Autonomie, um das zu tun, was man für richtig hält."

Zappos erkannte, dass es ein inhärentes Problem mit der Art und Weise gab, wie Unternehmen im Gegensatz zu Städten strukturiert waren. Ihre Vision war es, mehr wie eine erfolgreiche Stadt zu agieren - und sie ermöglichten ihren Mitarbeitern, dies zu verwirklichen.

Wie Process Street in ihrem eigenen Forschungsbericht zur Organisationsstruktur gründlich beschreibt, spielt sich Holacracy bei Zappos tagtäglich durch:

  1. Flexible Organisationsstruktur mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten
  2. Neue, handlungsorientierte Meeting-Formate
  3. Mehr Autonomie für Teams und Einzelpersonen, um die Bürokratie zu durchbrechen und Probleme zu lösen
  4. Ein einzigartiger Entscheidungsfindungsprozess, um die Struktur der Marke kontinuierlich weiterzuentwickeln

Über die Prominenten der digitalen Transformation wie Zappos hinaus haben auch Marken wie Autodesk, Vodafone und Pitney Bowes mit den traditionellen Strukturen gebrochen und ihre eigenen Versionen von funktionsübergreifenden Teams geschaffen.

Laut eMarketer verwendet das Design-Software-Unternehmen Autodesk so genannte Work Pods, die aus Gruppen von Mitarbeitern aus dem gesamten Unternehmen bestehen, um Produkte effizienter zu veröffentlichen und zu aktualisieren. Siara Nazir, Leiterin des digitalen Marketings bei Autodesk, sagte, dass dieser Ansatz ihnen hilft, 20 bis 25 Projekte in einem Zeitraum auf den Markt zu bringen, in dem vorher nur zwei oder drei möglich waren.

Vodafone hat die internen Teams umstrukturiert, um sich an der Customer Journey zu orientieren und "besser auf das reagieren zu können, was der Markt und unsere Kunden uns sagen", erklärt Milan Jain, Principal Digital Marketing Manager des Unternehmens.

Pitney Bowes hat ein funktionsübergreifendes Team von Führungskräften aus den Bereichen Marketing, Finanzen und Technologie zusammengestellt, das wöchentlich zusammenkommt. Jeder kommt vorbereitet, um jede Woche eine andere Herausforderung in Angriff zu nehmen - und dann neue Denkansätze für diese Herausforderungen im gesamten Unternehmen zu verbreiten. CMO Bill Borelle hebt hervor: "Das ist das kulturelle Bein, das funktioniert, indem es andere [organisatorische] Ebenen infiltriert, nachdem diese Treffen stattgefunden haben."

Warum der CMO?

Das klingt ziemlich riesig. Sogar unhandlich. In der Tat sind viele Führungskräfte von der Größe der digitalen Transformation überwältigt und wissen nicht, wo sie anfangen sollen (es ist leicht, das Gefühl der Unmöglichkeit zu haben, von einem Arbeitsplatz, der Google Drive blockiert, zu einem Ort echter Agilität zu gelangen).

Die Erkenntnis daraus ist, dass Ihr Ansatz, Ihr Unternehmen in eine digitale Marke zu verwandeln, kein angstbesetzter Sprung wie bei Zappos sein muss. Aber es erfordert ein etwas anderes Denken auf den höchsten Ebenen der Organisation, um die Menschen zusammenzubringen und sie in die Lage zu versetzen, fundierte Entscheidungen zu treffen.

Und der CMO ist die logische Person, die hier die Zügel in die Hand nimmt. Warum? Er oder sie ist wahrscheinlich bereits in der Lage, dies zu tun.

Der moderne CMO ist mehr als ein Kommunikationsprofi. Wie Mohanbir Sawhney und Robert C. Wolcott auf The Marketing Journal erklären, nutzt der "schwergewichtige CMO" seine Fähigkeiten, um eine Vielzahl von Geschäftsinitiativen voranzutreiben, die das Unternehmen voranbringen, und übernimmt dabei Schlüsselfunktionen wie:

  1. Insights Generator, der Erkenntnisse generiert, die in Geschäftswert und Wettbewerbsvorteile umgewandelt werden können;
  2. Growth Catalyzer, bringt Führungskräfte aus der Wirtschaft zusammen, um neue Wachstumschancen voranzutreiben;
  3. Nurturer of [Marketing] Talent, Partnerschaft mit HR bei der Suche nach und Entwicklung von Talenten;
  4. Beschützer der Unternehmensmarke, der die Markengeschichte des Unternehmens so definiert und artikuliert, dass eine hochdifferenzierte, emotionale Verbindung zum Kunden entsteht;
  5. Chief Communicator, Engaging Stakeholders, treibt ein integriertes Kommunikationsprogramm voran, das alle Möglichkeiten digitaler und sozialer Medien einbezieht und das Engagement von Kunden und Stakeholdern über die traditionellen Bemühungen hinaus fördert;
  6. Steward of the Customer Experience, leitet Aktivitäten, die sich auf das Kundenerlebnis auswirken, und befähigt das gesamte Unternehmen, das gewünschte Kundenerlebnis zu liefern.

Wie Sawhney und Wolcott es ausdrücken: "CMOs sind nicht nur gefordert, Marken aufzubauen und überzeugende Multi-Channel-Kommunikationsstrategien zu entwickeln, sondern auch Kundenanalysen zu nutzen, Schnittpunkte zwischen physischen und digitalen Bereichen zu schaffen und nachhaltiges Wachstum zu fördern."

"CMOs sind nicht nur gefordert, Marken aufzubauen und überzeugende Multi-Channel-Kommunikationsstrategien zu entwickeln, sondern auch Kundenanalysen zu nutzen, Schnittstellen zwischen physisch und digital zu schaffen und nachhaltiges Wachstum zu fördern."

Der schwergewichtige CMO arbeitet bereits daran, die Vision für die Marke und das Kundenerlebnis zu steuern. Er oder sie bringt bereits Mitarbeiter und andere Stakeholder auf allen Ebenen des Unternehmens zusammen, um Wachstumschancen voranzutreiben und das Kundenerlebnis zu verbessern. Er oder sie generiert bereits die notwendigen Erkenntnisse, um anderen zu helfen, gute Entscheidungen zu treffen.

Ein schwergewichtiger CMO verfügt bereits über die erforderlichen Fähigkeiten und Erfahrungen, um die Struktur der Marke mit den Wachstumszielen des Unternehmens in Einklang zu bringen.

Natürlich müssen andere daran beteiligt sein, die Silos aufzulösen, die die digitale Evolution hemmen - vor allem der CIO. Aber die digitale Transformation erfordert, dass wir die Denkweise ändern, nicht nur die Technologie.

Was auch immer Sie tun, überlassen Sie es nicht dem Praktikanten.

Cartoon-Gutschrift: Tom Fishburne

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