Comment surmonter les obstacles structurels à la transformation numérique

Dessin animé qui illustre comment quelqu'un ne peut pas faire de présentation sur la transformation numérique en raison des barrières numériques.
Crédit de caricature : Tom Fishburne

Le dessinateur Tom Fishburne capture les douleurs de la transformation numérique d'une manière viscérale - et il y en a beaucoup.

Pour beaucoup d'entre nous, ce dessin animé n'est pas très éloigné de la vérité. En tant qu'individus, nous sommes soucieux d'adopter des pratiques modernes et numériques pour améliorer notre vie et celle de nos clients. Mais les processus, les règles, les technologies, etc. de nos organisations donnent l'impression que nous essayons de courir dans l'eau. Ou dans la boue.

Un article récent de eMarketer souligne que les structures internes rigides constituent un autre obstacle aux efforts de transformation numérique de nombreuses organisations. L'article cite des recherches menées par le Harvard Business Review et la société de recherche IDG, selon lesquelles l'alignement organisationnel est le principal défi que doivent relever les marques pour atteindre leurs buts et objectifs numériques.

Les recherches de TEKsystems vont dans le même sens. En effet, "...il y a beaucoup de frictions entre les départements technologiques et commerciaux."

Eh bien, oui, cela pourrait être un problème.

Comme le souligne Deloitte dans The digitally-fit organization, "...la définition du succès n'est plus principalement liée à l'efficacité, mais à l'agilité de l'entreprise. Les organisations doivent être capables de saisir les opportunités dans un environnement commercial en évolution rapide, tout en répondant aux besoins de leurs clients qui sont à la pointe de la technologie et en agissant rapidement pour mettre en œuvre avec succès la stratégie numérique".

Par définition, les structures rigides sont inflexibles, fixes, inflexibles - lecontraire de l'agile. Pas étonnant que des marques comme Zappos et Valve nous racontent des contes de fées sur leur succès, qui font fi de la hiérarchie interne.

Les organisations qui veulent démanteler ces silos et réduire ces frictions interministérielles pour améliorer l'agilité de l'entreprise devraient se tourner vers leur OCM pour montrer la voie.

Définir la "transformation numérique".

Mais revenons un instant en arrière. Le terme "transformation numérique" signifie beaucoup de choses pour beaucoup de gens.

Nous sommes d'accord avec le stratège en marketing Scott Rhodes pour dire que la "transformation numérique" peut être définie simplement comme un changement organisationnel. Bien faite, elle comprend "une évolution méthodique de votre vision, de votre stratégie, de votre technologie, de vos opérations et de vos capacités - toutes axées sur la fourniture d'une expérience exceptionnelle qui anticipe les besoins non satisfaits d'un client".

Mal fait ? Alors nous nous penchons sur des situations comme celle-ci :

Crédit de caricature : Tom Fishburne

Bien qu'il soit clairement fictif, Fishburne montre une fois de plus l'essence de ce que l'on peut ressentir en traversant un voyage de transformation numérique malavisé - et pourquoi de nombreuses marques échouent avant même d'avoir commencé.

Transformer le slogan en succès

La solution consiste à commencer par une évaluation de votre situation actuelle et de celle de votre entreprise. Établissez une vision commune, puis réunissez les gens et permettez-leur de prendre des décisions.

Exemple : Les "Zappos" ont mis en place ce qu'ils appellent la "holacratie", c'est-à-dire l'élimination de la hiérarchie au profit d'un travail plus autonome. Le responsable de la mise en œuvre, John Bunch, a décrit le scénario comme suit :

"Je suppose que ce que nous essayons de faire, c'est de structurer notre entreprise davantage comme les villes sont structurées. Les recherches montrent que chaque fois que la taille d'une ville double, la productivité par habitant augmente de 15 %. Mais lorsque la taille des entreprises double, c'est en fait le contraire qui se produit, la productivité par employé diminue. Nous pensons que c'est en partie parce que dans les villes, vous êtes auto-organisé, vous êtes autodirigé. Et vous avez un certain niveau de liberté et d'autonomie pour faire ce que vous pensez être juste".

Les Zappos ont réalisé qu'il y avait un problème inhérent à la façon dont les entreprises étaient structurées par opposition aux villes. Leur vision était de fonctionner davantage comme une ville prospère - et ils ont permis à leurs employés d'y parvenir.

Comme le décrit Process Street dans son propre rapport de recherche sur la structure organisationnelle, l'Holacracy se joue au quotidien chez les Zappos :

  1. Une structure organisationnelle flexible avec des rôles et des responsabilités clairs
  2. De nouveaux formats de réunion orientés vers l'action
  3. Plus d'autonomie pour les équipes et les individus afin de réduire la bureaucratie pour résoudre les problèmes
  4. Un processus décisionnel unique pour faire évoluer en permanence la structure de la marque

Au-delà des célébrités de la transformation numérique comme Zappos, des marques comme Autodesk, Vodafone et Pitney Bowes ont également brisé le moule de la structure traditionnelle, en créant leurs propres versions d'équipes interfonctionnelles .

Selon eMarketer, la société de logiciels de conception marketing Autodesk utilise ce qu'elle appelle des "work pods", composés de groupes de personnes de toute l'entreprise, pour lancer et mettre à jour plus efficacement les produits. Siara Nazir, responsable du marketing numérique chez Autodesk, a déclaré que cette approche les aide à lancer 20 à 25 projets dans une période qui n'en accueillait auparavant que deux ou trois.

Vodafone a réorganisé ses équipes internes pour qu'elles soient structurées autour du parcours du client et pour "être plus réactives à ce que le marché et notre client nous disent", explique Milan Jain, principal responsable du marketing numérique de l'entreprise.

Pitney Bowes a créé une équipe transversale de cadres, comprenant des responsables du marketing, de la finance et de la technologie, qui se réunissent chaque semaine. Chacun vient prêt à relever un défi différent chaque semaine, puis à faire passer de nouvelles idées sur ces défis dans toute son organisation. souligne Bill Borelle, directeur général de la société : "C'est la jambe culturelle qui fonctionne, en infiltrant d'autres niveaux [organisationnels] après que ces réunions ont eu lieu.

Pourquoi l'OCM ?

Cela semble assez énorme. C'est même difficile à manier. En fait, de nombreux dirigeants sont bloqués par l'immensité de la transformation numérique et ne savent pas par où commencer (il est facile de sentir l'impossibilité de passer d'un lieu de travail qui bloque Google Drive à un lieu de véritable agilité).

Ce qu'il faut retenir ici, c'est que votre approche pour transformer votre organisation en une marque numérique ne doit pas être un saut qui fait peur comme celui des Zappos. Mais il faut penser différemment aux plus hauts niveaux de l'organisation pour rassembler les gens et leur permettre de prendre des décisions judicieuses.

Et l'OCM est la personne logique pour prendre les rênes sur ce point. Pourquoi ? Il ou elle est probablement déjà en position de le faire.

L'OCM moderne est plus qu'un professionnel de la communication. Comme l'expliquent Mohanbir Sawhney et Robert C Wolcott dans The Marketing Journal, le "poids lourd de l'OCM" utilise ses compétences pour mener diverses initiatives commerciales qui font avancer l'entreprise, en exerçant des fonctions clés comme

  1. Insights Generator, qui génère des informations pouvant être converties en valeur commerciale et en avantage concurrentiel ;
  2. Lecatalyseur de croissance, qui rassemble les chefs d'entreprise pour créer de nouvelles opportunités de croissance ;
  3. Nurturer of [Marketing] Talent, partenariat avec les RH dans la recherche et le développement des talents ;
  4. Protecteur de la marque de l'entreprise, définissant et articulant l'histoire de la marque de l'entreprise de manière à établir un lien émotionnel très différencié avec les clients ;
  5. Responsable de lacommunication, Engaging Stakeholders, qui dirige un programme de communication intégré incluant toutes les possibilités des médias numériques et sociaux et visant à renforcer l'engagement des clients et des parties prenantes au-delà des efforts traditionnels ;
  6. Steward of the Customer Experience, qui dirige les activités qui affectent l'expérience du client et permet à l'ensemble de l'entreprise de fournir l'expérience client souhaitée.

Comme le disent Sawhney et Wolcott, "les CMO sont appelés non seulement à construire des marques et à créer des stratégies de communication multicanal convaincantes, mais aussi à exploiter l'analyse des clients, à créer des intersections entre le physique et le numérique et à contribuer à une croissance durable".

"Les CMO sont appelés non seulement à construire des marques et à créer des stratégies de communication multicanaux convaincantes, mais aussi à exploiter l'analyse des clients, à créer des intersections entre le physique et le numérique et à contribuer à une croissance durable".

L'OCM poids lourd s'emploie déjà à gérer la vision de la marque et l'expérience client. Il réunit déjà les employés et les autres parties prenantes à tous les niveaux de l'organisation pour favoriser les opportunités de croissance et mettre en œuvre l'expérience client. Il génère déjà les informations nécessaires pour aider les autres à prendre de bonnes décisions.

Une OCM lourde possède déjà les compétences et l'expérience requises pour être le fer de lance de l'alignement de la structure de la marque sur les objectifs de croissance de l'entreprise.

Bien sûr, d'autres doivent être impliqués dans la dissolution des silos qui entravent l'évolution numérique, à savoir le DSI. Mais la transformation numérique exige que nous changions les mentalités, et pas seulement la technologie.

Quoi que vous fassiez, ne le laissez pas au stagiaire.

Crédit de caricature : Tom Fishburne

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