Avez-vous déjà été sur le marché pour quelque chose de nouveau, comme une nouvelle voiture, passé des heures à la rechercher, puis finalement cédé et vous êtes entré en contact avec un vendeur, soit en ligne soit dans la salle d'exposition, et lui avez dit ce que vous recherchiez, pour être ensuite inondé d'appels et de courriels de suivi concernant des véhicules qui ne répondaient pas du tout à vos critères ? Si vous êtes comme la plupart d'entre nous, vous avez levé les mains de frustration et rayé ce concessionnaire (et peut-être cette marque) de votre liste.
Every interaction between a company and a customer needs to bring value to the customer. It must engage customers properly based on what we know about them, where they are in their buyer’s journeys and what are they looking for.
Pour y parvenir, il faut d'abord comprendre le parcours de l'acheteur.
Une grande partie de la popularité récente du concept de voyage de l'acheteur est associée à l'importance et à la capacité croissantes des plateformes de gestion de la relation client (CRM). Les organisations commerciales ont appris que le fait de connaître le plus possible leurs clients et de suivre leurs interactions avec l'entreprise peut être essentiel pour réaliser des ventes répétées et fidéliser les clients à long terme.
Du côté du marketing, il y a eu une sorte d'épiphanie, les spécialistes du marketing ayant reconnu la puissance du marketing omnicanal, qui met l'accent sur l'engagement et l'expérience du client. L'application du concept de voyage de l'acheteur fait partie intégrante de cette approche. Avant 2014, de nombreux spécialistes du marketing se concentraient plutôt sur le développement des capacités de marketing numérique et l'optimisation des différents canaux, ce qui n'était pas une approche très humaine du processus d'achat.
Modèles linéaires
La représentation typique du parcours de l'acheteur est linéaire : il se déplace du début à la fin dans une progression logique d'étapes.
Ces représentations visuelles font des suppositions subtiles sur les clients.
- Les clients sont parfaitement logiques.
- Les clients poursuivent leur voyage de manière linéaire.
Une cartographie de voyage plus réaliste
The above two assumptions are often false. Economists such as Daniel Kahneman (see Thinking, Fast and Slow) and Richard Thaler (see Nudge and Misbehaving) make it abundantly clear that more often than not, buyers are illogical and circular in their journeys. The pervasive use of mobile devices during the buyer’s journey makes the process all the more nonlinear and emotional. Successful salespeople are always wary of and seek to influence the emotional, non-rational factors that drive purchase decisions. Indeed, our research for many clients on customer decision-making confirms that buyers move back and forth between linear and nonlinear, logical and emotional modes during their journeys.
La carte du trajet de l'acheteur ci-dessous permet d'avoir une vision plus réaliste du trajet de l'acheteur. Elle permet une cartographie linéaire et non linéaire, logique et émotionnelle du parcours de l'acheteur.
Si nos miettes de pain numériques indiquent qu'un acheteur est, à un moment donné, engagé dans des activités qui suggèrent qu'il évalue intensément ses options d'achat, nous ne supposons pas qu'il reconnaît pleinement le problème et s'est engagé à le résoudre par un achat. Nous ne supposons pas non plus qu'il ait effectué une recherche pour définir l'ensemble des options d'achat. Tout ce que nous pouvons dire avec certitude, c'est que l'acheteur est pleinement engagé dans la phase d'évaluation, et notre tâche est de bien le servir pendant cette phase. La carte ci-dessous montre un acheteur qui est pleinement engagé dans la phase d'évaluation.
Processus en trois étapes
Vous trouverez ci-dessous un résumé de haut niveau de notre approche du conseil en matière de parcours de l'acheteur.
- Quantifier. Nous utilisons l'innovation axée sur les résultats (ODI) et d'autres méthodologies pour quantifier précisément le parcours de l'acheteur. Nous nous concentrons sur l'identification des travaux que les clients cherchent à réaliser tout au long de leur voyage, sur la façon dont ils mesurent la réussite de ce travail et sur la mesure dans laquelle ce travail est facilité par le client et ses concurrents.
Nous accordons une attention particulière au fait que les acheteurs sont rarement linéaires et pleinement rationnels. Si les cartes linéaires de parcours des acheteurs constituent un point de départ utile, nous ne nous arrêtons pas là. Nous anticipons de nombreux rebondissements tout au long du parcours et examinons ce qui pousse un acheteur à revenir sur des décisions ou des travaux antérieurs, à prendre plusieurs décisions simultanément ou à entreprendre des travaux qui sont généralement considérés comme des décisions "finales" plutôt que des travaux "préliminaires" complets, par exemple pour déterminer s'il est ou non pleinement engagé à résoudre le problème. À notre avis, lorsque la recherche sur le parcours de l'acheteur suppose la linéarité et la rationalité, elle passe à côté de nuances importantes qui permettent de mieux comprendre les clients, leurs préférences et leurs comportements.
- Diagnostiquer. Une fois que nous avons une vue complète des trajets réels des acheteurs, nous examinons quels sont les emplois ou les décisions qui sont particulièrement importants pour les acheteurs et ceux qui sont particulièrement frustrants parce qu'ils sont si peu facilités par les fournisseurs de produits et de services existants. Ensuite, nous quantifions la taille du marché de ces emplois et décisions importants et frustrants.
- Faire unestratégie. Une fois que nous avons défini les segments d'opportunité, nous précisons comment exploiter les plus grandes opportunités. Pour ce faire, nous examinons les sources d'information préférées du client, les perceptions de la marque et les personnalités. En d'autres termes, nous examinons les interactions et les influences associées aux plus grandes opportunités.
