Come superare le barriere strutturali alla trasformazione digitale

Cartone animato che illustra come qualcuno non possa presentare la trasformazione digitale a causa delle barriere digitali.
Credito per cartoni animati: Tom Fishburne

Il fumettista Tom Fishburne cattura i dolori della trasformazione digitale in modo viscerale - e ce ne sono moltissimi.

Per molti di noi, questo cartone animato non è lontano dalla verità. Come individui, siamo ansiosi di adottare pratiche moderne e digitali per migliorare la nostra vita e quella dei nostri clienti. Ma i processi ereditati dalle nostre organizzazioni, le regole, le tecnologie, ecc. ci fanno sentire come se stessimo cercando di correre nell'acqua. O nel fango.

Un recente articolo di eMarketer indica le rigide strutture interne come un'ulteriore barriera agli sforzi di trasformazione digitale di molte organizzazioni. L'articolo cita una ricerca sia della Harvard Business Review che della società di ricerca IDG che ritiene che l'allineamento organizzativo sia la sfida principale per i marchi che soddisfano i loro obiettivi e le loro finalità digitali.

La ricerca di TEKsystems è d'accordo. Vale a dire, "...c'è molto attrito tra i dipartimenti di tecnologia e quelli di business".

Beh, sì, potrebbe essere un problema.

Come sottolinea Deloitte in The digitalally-fit organization, "...la definizione di successo non è più legata principalmente all'efficienza, ma all'agilità del business. Le organizzazioni devono essere in grado di cogliere le opportunità in un ambiente di business in rapida evoluzione, rispondendo al tempo stesso alle esigenze dei loro clienti dotati di tecnologia e agendo rapidamente per implementare con successo la strategia digitale".

Per definizione, le strutture rigide sono inflessibili, fisse, inflessibili, l'opposto di agili. Non c'è da stupirsi che sentiamo favole di successo da marchi come Zappos e Valve che scavalcano la gerarchia interna.

Le organizzazioni che vogliono abbattere questi silos e ridurre questo attrito interdipartimentale per migliorare l'agilità dell'azienda dovrebbero guardare ai loro CMO per fare da guida.

Definizione di "Trasformazione digitale

Ma torniamo un attimo indietro. Il termine "trasformazione digitale" significa molte cose per molte persone.

Siamo d'accordo con lo stratega di marketing Scott Rhodes che la "trasformazione digitale" può essere definita semplicemente come un cambiamento organizzativo. Fatto bene, include una "evoluzione metodica della vostra visione, strategia, tecnologia, operazioni e capacità - tutto incentrato sulla fornitura di un'esperienza eccezionale che anticipa le esigenze insoddisfatte di un cliente".

Fatto male? Allora ci troviamo di fronte a situazioni come questa:

Credito per cartoni animati: Tom Fishburne

Pur essendo chiaramente fittizio, Fishburne riesce di nuovo a cogliere l'essenza di ciò che si può provare quando si trascina in un percorso di trasformazione digitale fuorviante, e il motivo per cui molti marchi falliscono prima ancora di iniziare a lavorare.

Trasformare lo Slog in Successo

La soluzione inizia con una valutazione di dove vi trovate oggi e dove la vostra azienda vuole essere. Stabilite una visione comune, poi riunite le persone e consentite loro di prendere decisioni.

Un esempio: Zappos" ha implementato quella che chiamano "olocratocrazia", eliminando la gerarchia a favore di un lavoro più autogestito. Il responsabile dell'implementazione John Bunch ha descritto lo scenario come segue:

"Credo che quello che stiamo cercando di fare sia strutturare la nostra azienda come se le città fossero strutturate. Le ricerche dimostrano che ogni volta che la dimensione di una città raddoppia, la produttività per abitante aumenta del 15%. Ma quando le aziende raddoppiano, in realtà accade esattamente l'opposto, la produttività per dipendente scende. E parte del motivo per cui pensiamo che ciò sia dovuto al fatto che nelle città si è auto-organizzati, si è auto-organizzati, si è auto-orientati. E si ha un certo livello di libertà e autonomia per fare ciò che si ritiene giusto".

Zappos si è reso conto che c'era un problema intrinseco nel modo in cui le aziende erano strutturate rispetto alle città. La loro visione era quella di operare più come una città di successo e hanno permesso ai loro dipendenti di realizzarla.

Come descritto a fondo da Process Street nel loro rapporto di ricerca sulla struttura organizzativa, Holacracy si occupa quotidianamente di Zappos:

  1. Struttura organizzativa flessibile con ruoli e responsabilità chiare
  2. Nuovi formati di incontro orientati all'azione
  3. Più autonomia ai team e ai singoli individui per tagliare la burocrazia e risolvere i problemi
  4. Un processo decisionale unico per evolvere continuamente la struttura del marchio

Andando oltre le celebrità della trasformazione digitale come Zappos, marchi come Autodesk, Vodafone e Pitney Bowes hanno anche rotto lo stampo tradizionale della struttura, creando le proprie versioni di team interfunzionali.

Secondo eMarketer, la società di software per la progettazione di marketing Autodesk utilizza quelli che chiamano work pod, composti da gruppi di persone provenienti da tutta l'azienda, per rilasciare e aggiornare i prodotti in modo più efficiente. Siara Nazir, responsabile del marketing digitale di Autodesk, ha affermato che questo approccio li aiuta a lanciare da 20 a 25 progetti in un periodo che in precedenza ne ospitava solo due o tre.

Vodafone ha riorganizzato i team interni per essere strutturati intorno al percorso del cliente e per "essere più reattivi a ciò che il mercato e il nostro cliente ci dicono", ha spiegato Milan Jain, principale responsabile del marketing digitale dell'azienda.

Pitney Bowes ha creato un team trasversale di dirigenti, compresi i leader del marketing, della finanza e della tecnologia, che si riuniscono settimanalmente. Ognuno viene preparato ad attaccare ogni settimana una sfida diversa, e poi a cascata nuove idee su queste sfide in tutta la propria organizzazione. Il CMO Bill Borelle sottolinea: "Questa è la gamba culturale che funziona, infiltrandosi in altri livelli [organizzativi] dopo questi incontri".

Perché l'OCM?

Sembra una cosa piuttosto grossa. Poco maneggevole, addirittura. In realtà, molti leader sono stimatizzati dall'enormità della trasformazione digitale e dal sapere da dove cominciare (è facile sentire l'impossibilità di spostarsi da un luogo di lavoro che blocca Google Drive a un luogo di vera agilità).

Il punto di partenza è che il vostro approccio per trasformare la vostra organizzazione in un marchio digitalmente abilitato non deve essere un salto che induce alla paura come quello di Zappos. Ma richiede di pensare in modo un po' diverso ai più alti livelli dell'organizzazione per riunire le persone e consentire loro di prendere decisioni valide.

E l'OCM è la persona più logica per prendere le redini di questo. Perché? Probabilmente lui o lei è già nella posizione di farlo.

Il moderno CMO è più di un professionista della comunicazione. Come spiegano Mohanbir Sawhney e Robert C Wolcott su The Marketing Journal, il "CMO dei pesi massimi" usa la sua abilità per guidare una varietà di iniziative commerciali che fanno progredire il business, servendo in funzioni chiave come:

  1. Insights Generator, generando intuizioni che possono essere convertite in valore di business e vantaggio competitivo;
  2. Growth Catalyzer, che riunisce i leader aziendali per guidare nuove opportunità di crescita;
  3. Nurturer of [Marketing] Talent, collaborando con le Risorse Umane nella ricerca e nello sviluppo del talento;
  4. Protettore del Corporate Brand, definendo e articolando la storia del marchio aziendale in modo da creare un legame emotivo altamente differenziato con i clienti;
  5. Chief Communicator, Engaging Stakeholder, guida un programma di comunicazione integrata che include tutte le possibilità dei media digitali e dei social media e per costruire il coinvolgimento dei clienti e degli stakeholder al di là degli sforzi tradizionali;
  6. Steward of the Customer Experience, guida le attività che influenzano l'esperienza del cliente e consente a tutta l'azienda di fornire l'esperienza desiderata del cliente.

Come hanno affermato Sawhney e Wolcott, "I CMO sono chiamati non solo a costruire marchi e a creare strategie di comunicazione multicanale convincenti, ma anche a sfruttare l'analisi dei clienti, a creare intersezioni tra fisico e digitale e a guidare la crescita sostenibile".

"I CMO sono chiamati non solo a costruire marchi e a creare strategie di comunicazione multicanale convincenti, ma anche a sfruttare l'analisi dei clienti, a creare intersezioni tra fisico e digitale e a guidare la crescita sostenibile".

L'OCM dei pesi massimi sta già lavorando per gestire la visione del marchio e l'esperienza del cliente. Sta già riunendo i dipendenti e gli altri stakeholder a tutti i livelli dell'organizzazione per guidare le opportunità di crescita e realizzare l'esperienza del cliente. Sta già generando le intuizioni necessarie per aiutare gli altri a prendere buone decisioni.

Un CMO heavyweight ha già le competenze e l'esperienza necessarie per allineare la struttura del marchio agli obiettivi di crescita del business.

Naturalmente, altri devono essere coinvolti nello scioglimento dei silos che inibiscono l'evoluzione digitale, ovvero il CIO. Ma la trasformazione digitale richiede un cambiamento di mentalità, non solo di tecnologia.

Qualunque cosa facciate, non lasciatela al tirocinante.

Credito per cartoni animati: Tom Fishburne

Hai ancora problemi ad iniziare? Possiamo aiutarvi. Mettetevi in contatto.